性能与文化 5分钟

绩效管理的最佳原则

2021年6月16日

人们对绩效管理的看法,他们对去牙医的感受:他们知道他们需要它,但他们不喜欢它。

绩效管理是将员工联系到您的整个订婚策略 - 从赔偿和继承计划到指导,认可和职业发展。获取绩效管理错误,由此产生的未对准破坏了您正在努力作为雇主的所有其他好事,这反过来影响您作为业务的表现。但是,对它进行对,人们会理解他们的角色,他们的成功之路,以及他们的价值 - 意味着整个组织的福利。

两个关键原则可以帮助你确保进行更有价值的员工绩效评估:第一,更频繁地进行。第二,把你的经理变成教练。

为什么具有常规员工的绩效评估重要?

年度绩效评估问题

获取绩效审查周期设置需要实质性的协调。有审查​​格式:您是否使用软件,某种可共享文件,如Google文档,笔和纸,或口头评估?然后你必须决定何时会这样做,谁将履行员工的评论,审查将评估的评估等。

一切后,它可以令人望而生畏去经历这个过程超过一次或每年两次。但这种方法对这几个谈话的压力施加了太大的压力,不仅使他们不仅令人生畏,而且基本上无用。Gallup研究人员提出两个令人信服的理由:

  1. 缺乏相关性如果员工只得到反馈一次或每年两次,无论反馈是正面还是负面,“问题是历史,他们或已解决,或者是在遥远的过去。”员工将无法与过时的反馈做得多。
  2. 太多无法覆盖:管理者不可能在一次讨论中就员工的改进、薪酬变化、职业发展或晋升提供充分的建议。此外,将薪酬与业绩混在一起是不允许的:管理者很少设定薪酬标准,而往往是这样由市场力量和预算决定将薪酬与绩效讨论挂钩破坏了诚实的沟通,协作和改进
掌握每一步的绩效管理过程与我们的免费视频系列!

员工们想要和茁得常规的非正式反馈

如果考虑到添加更多评估所涉及的后勤问题会让你感到心痛,那么让我们首先关注一下为什么对员工来说,接受非正式反馈很重要。我们发现61%的员工更喜欢接收反馈当项目完成或在与经理的非正式会议中(而不是在年度绩效评估中)。那么是什么让这些非正式会议与正式的绩效评估不同

非正式一对一的目标 正式绩效考核的目标
  • 理解并消除障碍。
  • 讨论成长和发展机会。
  • 分享并持续接收反馈。
  • 为员工提供敬业的时间来提出挑战,问题,反馈和与经理建立关系。
  • 提供持续的辅导。
  • 回顾员工过去三到六个月的表现。
  • 评估他们的结果如何堆积目标和业务目标。
  • 分享关于优势和改进领域的反馈。
  • 为下个季度制定一个行动计划。

当时,非正式会议有助于:

  • 降低员工和经理的压力,让他们专注于不断增长的优势,或在较短的时间内发现需要改进的地方
  • 鼓励每个人更开放和诚实,因为一切都没有骑在一个或两个对话(或直接捆绑赔偿)
  • 激励管理者给予员工更多相关的、可操作的反馈,员工可以立即付诸实践
  • 鼓励持续,协作问题解决
  • 培养员工对自身优势的信心,对管理者的信任,以及对组织的忠诚

既然我们强调了包括非正式反馈作为员工评估策略的一部分的好处,让我们转向更加令人恐惧的想法,使反馈定期发生。基于我们做过其他行业的调查以及我们在BambooHR的工作方式,我们建议每年做两次正式的员工评估(至少),每月一次或更频繁地进行非正式的签到。

此外,经理应该进行临时的评估——在绩效评估周期之外的绩效评估——以避免在薪酬、晋升和加薪评估中与正式的绩效评估混在一起。(如果BambooHR的客户想逐步了解如何使用这个特性,可以在我们的帮助中心.)

盖洛普同样报告说每周(而不是每年)反馈来自管理人员为员工提供了大幅提升。每周反馈,员工是:

  • 5.2x更有可能觉得他们接受有意义的反馈
  • 3.2倍的人更有动力完成出色的工作
  • 投入工作的可能性增加2.7倍

比如,考虑一下新员工。一个由新员工再也见不到的人进行的半天快速培训是不会很有效的。对于大多数职位来说,即使是一周的入职活动也不够。但由新员工的经理领导的循序渐进、有计划的整合,以及30-60-90天的临时评估,会有所帮助新员工保持正常工作,感到从事他们的新位置,并与组织保持更长。同样的原则对于当前的员工而言,他们需要与管理人员进行持续的对话。

为了充分利用这些非正式会议,您需要改变组织对经理职责的看法,我们将在下一节中详细讨论这一点

为什么经理人更像教练很重要?

良好的反馈很难找到(但值得努力)

如果你公司的经理已经定期与员工进行非正式的绩效考核或一对一的交流,那就太好了!但员工的敬业度和表现是否因此而改善了呢?

如果你的组织没有看到改进,尽管增加了经理反馈,它可能会把所有的责任都推到员工或系统上。我们并不是说不存在表现糟糕的员工和糟糕的绩效管理系统——它们当然存在。本文旨在根除后者。但这并不是全部。

提高员工评估和绩效管理的有效性并不像增加管理者和员工之间的联系那么容易。那接触一定是有意义的,旨在支持员工- 不只是待检查的另一个任务,并管理员处于其中的中心。

德勤要求人力资源负责人对这些员工进行排名改善绩效管理的三大障碍,列出最多的答案是:

  1. 经理技能水平,有意义,正在进行的教练讨论
  2. 管理者能够区分业绩水平并提供适当的反馈(贫困和好表演者)
  3. 倾向于基于每年的两次讨论而不是正在进行的教练讨论

Deloitte研究人员在他们的结论中获得了培训经理提供正确的反馈意见:“教练是一系列行为,必须通过主动培训来获得和加强。没有捷径“(重点是他们的)。

不知道如何开始实施一对一的会议?我们全面的清单在这里提供帮助。
了解如何准备管理人员,让员工打开,更多。

成功的员工辅导是什么样的?

再说一次,如果管理者只会和员工交谈,而不是和员工交谈,那么更频繁地与员工会面也不会有什么好处。信任和开放的沟通需要成为每一次互动的基础,特别是在提供建设性的员工反馈时。

这里有一些以研究为基础的执教水平,鼓励高员工的绩效和组织能够在他们的经理培训重点:

  • 参与双向对话.成功的教练依赖于一种开放、协作的方式,在这种方式下,员工“感到鼓舞,愿意分享他们的观点,提出问题,并把问题告诉他们的经理。”
  • 明确的预期。虽然这听起来很简单,但对工作职责的混淆会妨碍敬业的员工。在最近的一次Covid-19大流行期间护理人员的研究,缺乏清晰度导致以前高性能的护士在技能中回归。在翻盖方面,更清晰地减少焦虑并创造了一种目的感,帮助护士表现得更好。
  • 消除官僚障碍.管理者通过参与员工的日常工作,取消过多的规则、会议或程序来建立信任,这些规则、会议或程序会让员工难以积极参与工作,并感到工作目标明确。
  • 承认并帮助员工管理情绪。在里面同样的护士研究,研究人员得出结论,鼓励高性能和建立信任,管理人员需要向他们关心他们幸福的员工。经理应要求输入,确认想法,回应担忧,并仔细考虑自上而下的决定如何影响员工。
  • 关注未来,关注员工的优势。一个教练的心态盖洛普(Gallup)指出,美国政府应该是积极和有建设性的;批评别人比建立和展望未来更容易。“优秀的管理者会通过观察、倾听和主动预测未来对员工有用的话题,把指导提升到更高的层次。”
  • 让员工坐在驾驶座上。管理者应该是避免重新安排和取消一对一的会面,为员工控制这些会议,为调度和内容提供帮助,有助于他们感受到所有权。
  • 保持灵活。如果员工在预定的正式绩效评估期间调动团队或新员工,给他们时间进行调整,让他们的经理有时间了解他们,是最重要的。在不相关的情况下跳过绩效评估会让评估变得更有意义。

人力资源软件如何帮助您实施绩效管理最佳实践

正如我们之前提到的,改进绩效管理过程可能会让人感到难以承受,尤其是如果你有一个小型人力资源团队,并且一直依赖纸张或其他劳动密集型系统,如电子表格。人力资源软件可以通过发送提醒、提供统一的格式来收集和分析员工绩效评估、跟踪目标和业绩,从而大大减轻后勤负担。

以下是一些需要注意的特性118金宝搏 (或在确定你可能没有充分利用的特征时)在员工绩效评估周期的每个阶段:

  • 正式履行评论:自动的评审日程安排和提醒邮件,可定制的自我/经理评估问卷模板,同行反馈,以及关于评审完成情况、员工表现(个人、部门和公司)和员工目标完成情况的报告。
  • 即兴的评估:在评估周期之外安排员工的绩效评估(例如,30-60-90天的新员工签到,晋升,在一个大项目之后,以及加薪),必要时跳过评估。
  • 非正式的一对一会议:注意为管理人员和合作目标设置和跟踪管理者和员工进行追踪。

118金宝搏 包括所有的在一个易于使用的平台,这些特点,使得它更可能是员工和管理人员将看到性能审查过程是有用的,有价值的,这是关键的激励真正的改善。全球咨询公司Gartner的研究证实:“专注于增加绩效管理的效用将劳动力绩效提高24%,将员工对公平性和准确性的员工的看法提高了50%,并提高了14%的参与。”

改变和进步一起发生

改善绩效管理将是一家公司的努力。它将达到领导和经理,与人力资源合作,赢得员工对这些变化的有用性。它会达到你的人民在日常表现中有所作为。

留下糟糕绩效管理到位的过程就像忽略了牙痛一样 - 它会在员工参与和特技业务增长时吃掉。重点关注绩效评估的努力,经常频繁,支持者和员工之间的支持性对话更有效,而且你不会停止痛苦;你会把你的组织带来一千瓦的笑容。

通过我们的免费HR 101指南来了解绩效管理。
建立一个有效的绩效管理程序。
人力资源洞察发送到你的收件箱。

每个月都要关注人力资源方面的事情。别担心,我们保证不会给你发垃圾邮件。

Marie-Reine Pugh
撰稿人

Marie-Reine Pugh专注于为人力资源专业人士简化人力资源管理,为每个人创造更好的工作场所。她借鉴了自己以往作为一名教育工作者的经验,以及六年的写作和研究经验,探讨了如何创造包容性的公司文化,从而帮助企业取得成功。